从2000年成立至今，3000多家红旗连锁（002697）门店已遍布成都街头巷尾；尤其是2012年上市后的7年间，红旗连锁旗下门店增加了近2000家，几乎每个工作日都会新开一家便利门店。
除便利店业务外，红旗连锁主打“商品+服务”的差异化竞争策略，已开通水电气费代收、火车票代售、福利彩票代销等80多项便民服务，每年贡献近70亿元的现金流
在企业发展史中，红旗连锁经历了德隆系困境、重构成都商业零售市场等关键阶段，成功上市也让红旗连锁由传统企业转变为公众企业。
如今，红旗连锁引入同行永辉超市（601933）作为战略投资者，双方将在生鲜业务等诸多领域进行合作。
近日，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进红旗连锁，证券时报副总编辑王冰洋与红旗连锁党委书记、董事长曹世如进行了深入对话，一同探寻红旗连锁的成长和发展。
创新变革突破困境
王冰洋：上个世纪70年代您就参加工作，进入当时的红旗商场， 2000年成立了红旗连锁。能否分享一下您个人的故事？
曹世如：70年代初，我刚跨进社会，进入的就是商业领域，知青下乡返回成都后被分配到红旗商场当票证管理员。到后来，红旗商场也开始逐步变化。我当时仅分管一个部门，而这个部门很受红旗商场总体影响，企业发展受到很多制约。
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王冰洋：当时红旗商场的情况怎么样？
曹世如：当年，我的部门销售收入占了红旗商场的百分之七、八十，全商场运营费用基本都是我这个部门在承担。这也让我深思，让我后来特别在意科学管理，通过加强计算机等现代化技术手段运用，提高工作效率。
1996年，当时三角债非常厉害，发出去的货收不回来钱，红旗商场的日子很难过。直到1999年，几大商场都挤在成都市中心，我感觉如果再不走出这一步，根本就无法推进业务开展，大家就会在这个小小的商场里内耗。
90年代末，我当上了老国企红旗商场业务经理，而彼时红旗商场就已经举步维艰。至于原因，症结在于红旗商场原有那套模式很糟糕，这家不到1000㎡的小商场，竟设立了30多个部门，还充斥着内斗。当时，红旗商场有一首打油诗，“一楼门诊部，二楼住院部，三楼停尸房，四楼火葬场”，可以想象那个时候企业已经变成什么样子
王冰洋：当时的红旗商场确实规划得混乱。
曹世如：大家都挤在市中心的商场里，为什么不到老百姓身边去开店？最后，我经过多次争取，选定在成都梁家巷开设红旗批发直销商场第一分场。一家260㎡的门店，一天竟卖出了几十万元的营业额，这在90年代是一个惊人数据。
王冰洋：红旗连锁就是在红旗商场的基础上衍生出来的
曹世如：还没有，那个时候还是红旗商场的一个部分，但开到十几家分场后，就不允许办证再开了。因为分场经营得好，红旗商场却拿着卖货款去修度假村，投资一些乱七八糟的项目。
如此下去，肯定不行，我就思考一定要自己开店。死在外面，那是自己没有能力，但我不愿大家都挤在商场里面，肥了和尚死了庙子。
1999年启动，2000年改制，创立红旗连锁时有40多名国企职工，他们联名签字放弃国企身份，放弃安置费加入红旗连锁。当年，全中国遍地是“红旗”，但商场却没有一个去注册，我就去注册成功了。
扛下重担高举红旗
王冰洋：这些国企员工都认准了您这个人。
曹世如：一路走来，钱也没有，什么都没有，靠的是什么？靠的就是向市场要效益，慢慢开发市场。
联系我时，请说是在石家庄便民网看到的，谢谢！
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